È il caso di pianificare il tuo “bel” default?

02 luglio 2020  

di Michela Borin



Con il perdurare della pandemia del Coronavirus (COVID-19), le aziende si trovano ad affrontare serie sfide di business e top manager e leader devono agire subito per fissare le priorità immediate e preparare piani a breve e lungo termine.

Ma, come molti hanno già riconosciuto, in questo caso i tradizionali approcci di "risposta alla crisi" non saranno sufficienti.

Il lato commerciale di questa crisi sanitaria è diverso da qualsiasi altra crisi precedente, anche a causa delle politiche di contenimento che stanno sicuramente plasmando non solo il nostro modo di lavorare, ma anche i nostri comportamenti di consumatori. Inoltre, il crollo della domanda dei clienti, le interruzioni della catena di fornitura, il calo degli investimenti, i significativi vincoli sulla liquidità e sul capitale circolante, incluse le potenziali sfide di liquidità, la riduzione dei costi e i licenziamenti, tra le altre cose, e l'aumento dell'incertezza stanno creando gravi perturbazioni, portando a una potenziale depressione economica.

Quindi, come possono i leader e i Ceo navigare efficacemente in queste condizioni caotiche?

Nella gestione delle crisi, la maggior parte delle aziende si preoccupa di affrontare le esigenze urgenti, come la protezione dei dipendenti e dei clienti, la stabilizzazione dell'attività commerciale e la riduzione dei costi; e quando i muri stanno cedendo, è difficile vedere il quadro generale. Come ogni crisi, la tragedia del coronavirus si svolge su un determinato arco di tempo, con un inizio e una fine, che rappresenterà la "nuova normalità". Per adattarsi e prepararsi a questa nuova normalità, i dirigenti e gli amministratori delegati devono assumere un'ottica più ampia, distinguendo tra turni temporanei e permanenti e anticipando ciò che verrà la prossima settimana, il mese prossimo, l'anno prossimo e anche tra tre anni. Nel bel mezzo di questa crisi, i leader devono adottare una visione a lungo termine per condurre l'organizzazione al miglior risultato possibile.

Ma un default può essere uno dei migliori risultati possibili? Noi pensiamo di sì.

Nel valutare il livello di impatto di questa crisi sull'organizzazione e nello sviluppare i loro piani di emergenza, ci sono molte informazioni e domande cui i leader devono trovare risposte. Per mantenere la visione a lungo termine, i leader devono immergersi in un approccio di pianificazione basato su scenari, che consideri fattori ed eventi che potrebbero compromettere o promuovere simulazioni della "nuova normalità" per il loro ambiente di business. È quindi fondamentale effettuare costantemente stress test su tali scenari, soprattutto considerando i flussi di cassa e i vincoli di liquidità, aggiornare i piani commerciali e preparare azioni per ogni scenario. Nel fare tutto questo, riteniamo che un default debba essere incluso tra gli scenari possibili, anche se è uno dei più improbabili (o spaventosi).

Perché?

Prima di tutto, pianificare un default fornisce ai leader e ai CEO un vantaggio inestimabile: il tempo. Il tempo può supportare i leader nel valutare, valutare e - si spera - preservare gli interessi di tutti i "creditori" delle organizzazioni, come investitori, dipendenti, fornitori, eccetera. In secondo luogo, la pianificazione di un default fornisce ai leader l'opportunità di identificare e analizzare opzioni alternative, come le vendite commerciali a terzi o a concorrenti, le combinazioni strategiche di business o gli accordi di riacquisto delle azioni degli investitori, che potrebbero anche preservare l'interesse dei fondatori a preservare la continuità del business.

Quindi, anche una crisi può fornire opportunità, a patto che i leader non abbiano paura di pianificare ora i possibili risultati indesiderati.

Siete pronti a simulare il vostro fallimento?

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