WeWork: da unicorno alla quasi bancarotta

06 novembre 2019  

di Ascanio Orombelli



Poco più di otto settimane fa, il colosso del co-working WeWork era considerata la startup tecnologica più promettente degli Stati Uniti. Con la sua valutazione stratosferica di 47 miliardi di dollari e con un fondatore e CEO estremamente ambizioso come Adam Neumann - il suo obiettivo non era semplicemente quello di fare soldi o affittare spazi per uffici, ha affermato, ma «cambiare il mondo» - WeWork era diventato un simbolo lampante dell’illimitata audacia e dell’esenzione dalle leggi economiche della Silicon Valley.

Da quando però, il 14 agosto la compagnia basata a New York ha inoltrato la dichiarazione di registrazione per l’IPO alla SEC (S-1) , tutto è cambiato. Dalla documentazione rilasciata dalla compagnia sono infatti emerse una serie di conflitti di interesse e una cattiva gestione da parte del suo cofondatore magnetico ed eccentrico, oltre ad una situazione finanziaria molto delicata. A quel punto, investitori, giornalisti e analisti hanno ripensato alla non lontana frode di Theranos, e alle difficoltà di Uber e delle altre tech companies recentemente quotate, di reggere il passaggio a compagnia pubblica e in un certo senso hanno sbarrato la strada ad un altro fondatore visionario. I sogni di IPO di Neumann si sono così sgretolati, ed il ragazzo Israeliano che aveva da sempre sognato di diventare «il primo triliardario della storia» ha dovuto rinunciare alla carica di CEO. Ora è in procinto di vendere un terzo delle sue quote tramite un accordo speciale per salvare la compagnia lasciata in mano ai due nuovi Co-CEO che tenteranno di rimettere insieme la credibilità dell’azienda. Quella che doveva essere l'incoronazione di Neumann come visionario si è trasformata in uno dei tentavi di IPO più catastrofici della storia.

«WeWork è il prossimo Alibaba», aveva dichiarato Masayoshi Son, CEO di SoftBank, lo scorso agosto, poco dopo aver firmato a Neumann un nuovo assegno da miliardi di dollari. Son aveva investito 20 milioni nella nascente startup di e-commerce cinese nel febbraio 2000, che ha ora una capitalizzazione di mercato di 500 miliardi. Sarà con ogni probabilità proprio Soft Bank a salvare WeWork immettendo nuovo capitale nella compagnia in un tentativo di limitare le proprie perdite. Il Vision Fund di Masayoshi Son aveva già iniettato più di 10 miliardi di dollari, equivalenti al 30% della compagnia, con una tranche più recente immessa a gennaio 2019 ad una valutazione di 47 miliardi. Se la valutazione attuale di 8–9,5 miliardi venisse confermata, si tratterebbe quindi di una svalutazione dell’ 83% sulla più recente emissione di equity.

Potenziali conflitti, governance discutibile e conti in rosso

I problemi per WeWork sono iniziati non appena l'archiviazione S-1 di 359 pagine ha colpito Internet. Investitori, analisti e giornalisti hanno iniziato a scavare e non hanno apprezzato quello che hanno trovato: una lista di potenziali conflitti tra Neumann e la società, una struttura aziendale bizantina, le perdite che stavano crescendo anche se il fatturato raddoppiava e la mancata spiegazione di come la società sarebbe diventata redditizia. I potenziali conflitti erano sorprendenti: Neumann possedeva un interesse in quattro edifici che WeWork aveva preso in affitto. Aveva ottenuto prestiti personali dall'azienda a tassi inferiori dal mercato per finanziare il suo stile di vita sontuoso. Uno, per 362 milioni di dollari, è stato collegato a un primo esercizio di stock options (e da allora è stato rimborsato). Aveva una linea di credito di 500 milioni garantita dalle sue azioni. Incredibilmente, aveva acquistato il marchio con il nome "We" attraverso una holding  per poi vendere la licenza a WeWork per 5,9 milioni. Aveva anche usato i soldi dell'azienda per finanziare progetti personali legati alla sua passione per il surf, come l’investimento di 32 milioni nella startup di Laird Hamilton, Laird Superfood, e ha “affondato” 14 milioni in Wavegarden, una società che produce piscine con onde da surf, investimento che è stato svalutato a zero. Negli ultimi anni, Neumann aveva acquistato almeno cinque case, tra cui una nel Greenwich Village da 10,5 milioni, un'altra negli Hamptons e un'altra ancora, una proprietà di 60 acri, a nord di New York City. Nel 2017, ha speso 35 milioni per acquistare quattro appartamenti nello stesso edificio nel quartiere di Gramercy Park a Manhattan. Ha acquistato un jet Gulfstream da 60 milioni di dollari per WeWork, che ha volato in tutto il mondo a Londra, Panama, Repubblica Dominicana, Tokyo, Hong Kong e Hawaii, tra le altre località (i successori di Neumann si stanno ora muovendo per venderlo). Neumann aveva quasi il controllo totale dell’azienda. La sua classe di azioni godeva di un diritto di voto 20 a 1 ed alla sua morte la moglie avrebbe avuto il potere di nominare un nuovo CEO, indipendentemente dal consiglio di amministrazione. Era troppo da accettare per possibili investitori. Rett Wallace CEO di Triton Research avrebbe in seguito definito il prospetto un "capolavoro di offuscamento”. Ed erano passate meno di 24 ore da quando il deposito della società era stato reso pubblico. Di lì in poi si sono succedute una montagna di storie sul fondatore e sulla sua particolare gestione dell’azienda: feste sfrenate a base di alcol e sesso in ufficio, droga trasportata nel jet comprato da WeWork che in realtà veniva utilizzato come jet privato di Neumann. Assunzione di parenti e amici in posizioni di spicco dell’azienda. Trattamenti aggressivi verso dipendenti con idee differenti e addirittura si dice che durante i problemi in corso relativi all’IPO, Neumann abbia fatto volare alcuni suoi dipendenti alle Maldive, dove lui si trovava, per non interrompere le proprie vacanze dedicate al surf e avere comunque un aggiornamento sulle condizioni della quotazione.

Martedì 24 settembre, mentre il destino di Neumann era in bilico, il consiglio di amministrazione di WeWork si è radunato nel quartier generale di Madison Avenue di JPMorgan. Alla fine di un’estenuante riunione, il controverso fondatore ha deciso di dimettersi per diventare presidente non esecutivo. Il suo potere di voto è stato ridotto a tre voti per azione, dandogli una minoranza di voti. Il consiglio di amministrazione ha nominato Sebastian Gunningham e Artie Minson, dirigenti WeWork, in sostituzione di Neumann, e la società ha iniziato a considerare opzioni fino a quel momento ritenute impensabili: come rallentare la sua crescita, tagliare migliaia di dipendenti ( un terzo) e concentrarsi sul core business dell’affitto di spazi per uffici, sbarazzandosi di attività secondarie come la scuola di Rebekah Neumann (Wegrow) per controllare i costi e, forse, ripristinare la fiducia degli investitori.

Al di la dei fatti appurati e delle speculazioni circolate sul fondatore Neumann e sul management della compagnia, proprio il business di WeWork non è sembrato convincere gli investitori.

Il business model dell’azienda è quello di affittare grandi spazi, trasformarli e poi affittali a privati ​​e aziende a prezzi più alti. WeWork gestisce oltre 35 milioni di metri quadrati di spazio a livello globale con 528 sedi in 29 Paesi in tutto il mondo. Per coprire i costi di ristrutturazione e leasing, WeWork addebita a privati ​​e aziende attraverso quattro diverse opzioni di abbonamento: con il più economico, un membro con il suo laptop può sedersi in un'area comune se i posti sono disponibili. Con i più cari invece si possono affittare uffici completi, suite e persino interi piani. WeWork offre anche un servizio di workspace, powered by WE, per cui allestisce spazi di lavoro completamente personalizzati per le aziende più grandi.

Perché gli analisti e gli investitori sono scettici? La perdita dell'anno scorso è salita a 1,9 miliardi di  dollari con un fatturato di 1,8 miliardi: in pratica, per ogni dollaro che ha fatto, ne ha spesi due. Per la prima metà di quest'anno, le perdite si sono attestate a 904 milioni anche se le entrate sono raddoppiate rispetto allo stesso periodo di un anno fa a 1,54 miliardi.

 

Le preoccupazioni principali sono però gli obblighi di leasing. WeWork prende edifici in lease per una media di 15 anni, mentre la media di affitto dei propri member è di 15 mesi. Gli obblighi di leasing a giugno 2019 valgono 47,2 miliardi, ma i suoi clienti hanno firmato contratti di locazione per 3,4 miliardi di dollari di spazio. Di recente la società ha iniziato a firmare contratti di locazione a lungo termine con Yelp, Peloton, Goldman Sachs, Lyft, Pinterest, ma con 528 sedi c’è ancora molto spazio da riempire. Non è chiaro di quanto spazio in affitto sia necessario per raggiungere il break even, ma certo non è un buon segnale che il tasso di occupancy dell’azienda sia sceso dall'84% all'80% nel quarto trimestre del 2018. La società ha dichiarato che il calo è dovuto all'espansione del business. I nuovi uffici impiegano circa 18 mesi per essere riempiti, ma non è chiaro cosa potrebbe succedere se all'improvviso un minor numero di startup e free-lancer smettessero di cercare spazi di lavoro, come potrebbe accadere in una recessione economica. Inoltre, non è chiaro cosa succederebbe se gli inquilini non potessero più pagare l’affitto. Un esempio passato è quello di IWG (International Workplace Group), precedentemente nota come Regus, una società svizzera con un modello di business simile a Wework. Durante la recessione economica degli anni 2000, l'unità americana IWG ha presentato istanza di fallimento poiché i suoi ricavi sono falliti, ma i contratti di locazione a lungo termine sono rimasti in vigore. Nonostante ciò WeWork dice di avere un modello di business flessibile che aiuta a mantenerlo al sicuro in una fase di crisi.

Come ne escono i principali protagonisti

Adam Neumann ha perso la speciale classe di azioni che solo due mesi fa avrebbero dovuto concedergli 20 volte il diritto di voto degli altri possessori; ha rinunciato al ruolo di amministratore delegato, alla sua presidenza e al suo jet; ha visto sua moglie e altri parenti togliersi dal libro paga dell'azienda; ha abbandonato i piani per addebitare alla società 5,9 milioni per il marchio "We"; e ha visto la sua fortuna precipitare da un picco di circa 13 miliardi di dollari. Nonostante ciò però Neumann ne esce da vincente, con più di un miliardo in tasca. Aveva già venduto centinaia di milioni di dollari di azioni prima di tentare di rendere pubblica WeWork. Con meno del 10% del capitale azionario e dei diritti di voto della società, il potere di Neumann sarà fortemente limitato, ma si è assicurato il diritto di nominare due amministratori. Ciò che rimane poco chiaro è come l'uomo che era il volto della missione di WeWork «per elevare la coscienza del mondo» intende utilizzare quell'influenza rimanente.

Masayoshi Son ne esce da perdente, per il momento. Il CEO di Softbank aveva impegnato più di 10 miliardi di dollari in WeWork prima della sua offerta pubblica fallita, e verserà altri miliardi per tenere in vita la compagnia che ad oggi vale circa 8 miliardi. Il titolo di SoftBank ha molto oscillato negli ultimi mesi con l’incertezza legata a WeWork. La perdita stimata per SB con una rivalutazione di WeWork a soli 8 miliardi si aggirerebbe sui 3,6 miliardi, di cui 2,2 miliardi dal suo investimento diretto.L'accordo con WeWork è una misura salvavita per Mr Son, che ha lanciato il Vision Fund agli investitori di SoftBank come un modo per possedere quote di minoranza in promettenti società tecnologiche senza che il gruppo giapponese debba assumersi troppi debiti.

WeWork ne esce chiaramente colpita, almeno nell’immagine pubblica. La compagnia sta infatti considerando di tagliare un terzo della sua forza lavoro come parte di un piano di taglio dei costi e numerosi addetti ai lavori hanno protestato sentendo le somme e le condizioni che Neumann dovrà ottenere in seguito al salvataggio di SoftBank. I due uomini che hanno sostituito Neumann come amministratore delegato, Artie Minson e Sebastian Gunningham, dovranno essere in grado di sistemare i conti della compagnia, e ridare credibilità agli investitori.

«La visione rimane invariata», ha dichiarato Son, spiegando la sua decisione di iniettare ancora più soldi in WeWork.  Ora, tuttavia, Son e il sig. Claure (COO di SoftBank messo dal colosso giapponese nel board di WeWork) dovranno dimostrare che una società che non ha mai realizzato un profitto può farlo evitando la necessità di una continua iniezione di liquidità per mantenere in vita il business.

WeWork ha un compito estremamente difficile quindi. Da una parte dovrà dimostrare di non essere la conferma del fatto che le tech startup diventate colossi non sono in grado di reggere il passaggio a compagnia pubblica, che ne limita fortemente la crescita e la governance. Dall’altra parte dovrà dimostrare ai suoi investitori passati e futuri, e a SoftBank soprattutto, di essere in grado di correggere il tiro e stabilizzarsi su un modello di business sostenibile in grado di promuovere una rapida crescita ma al contempo di portare profitti in tempi non troppi lunghi, anche in caso di una possibile prossima recessione.

Solo il tempo riuscirà a dirci se WeWork è stato solo un gigantesco abbaglio sulle ali dell’entusiasmo tech della Silicon Valley oppure se si è preso troppo di mira il suo eccentrico founder in un periodo di feeling negativo con le tech startup finite sui mercati azionari americani.

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