Das erstaunliche Wachstum digitaler Vertikalmarken
Das erstaunliche Wachstum digitaler vertikaler Marken Das erstaunliche Wachstum digitaler vertikaler Marken 6. Juni 2017 Tweet Einleitung Wie allgemein bekannt ist, umfasst der übliche Kaufprozess mehrere Schritte.
Nehmen wir beispielsweise den Kauf einer neuen Matratze. Zunächst müssen Sie sich für das richtige Geschäft entscheiden: Ist es das um die Ecke? Oder vielleicht das neue, das erst vor drei Wochen eröffnet hat? Außerdem benötigen Sie Zeit, um das Haus zu verlassen, zum Geschäft zu gelangen, Ihre Matratze abzuholen und wieder nach Hause zurückzukehren.
Wenn Sie schließlich das Geschäft und die Zeit gefunden haben … werfen Sie einen Blick auf den Preis. Den können Sie sich eindeutig nicht leisten. Daher wird wahrscheinlich considerable Zeit vergehen, bevor Sie sich Ihre neue, komfortable und geräumige Matratze kaufen können.
Das war definitiv wahr, bevor der Aufschwung von Unternehmen einsetzte, die begannen, spezifische Produktkategorien online zu verkaufen und ihr Geschäft ausschließlich auf Online-Kanäle zu fokussieren. Mit anderen Worten: digitale vertikale Native-Marken (Digital Native Vertical Brands). Wie Andy Dunn, CEO von Bonobos (dem in New York City ansässigen Bekleidungshändler mit 350 Mitarbeitern), kürzlich sagte, sind digitale vertikale Native-Marken (im Folgenden DNVB genannt) „Marken, die im Internet geboren wurden und primär dort erlebt werden und ein vertikal ausgerichtetes Geschäftsmodell aufweisen, das die Marge des Einzelhändlers mit der der Marke kombiniert”.
In den letzten Jahren haben sich solche Marken weltweit in einer Vielzahl von Kategorien ausgebreitet, darunter Brillen, Rasierer, Matratzen und Lebensmittel, um nur einige zu nennen. Marktmerkmale DNVB weisen normalerweise vier Merkmale auf.
Erstens wurde, wie die Definition bereits besagt, eine digitale Native-Marke online geboren; Interaktionen, Transaktionen und Storytelling für Verbraucher erfolgen daher ausschließlich über Web und Desktop. Zudem ist die Marke vollständig vertikal integriert und stark auf die Kundenerfahrung fokussiert, die ein dreiteiliges Bündel aus physischem Produkt, Web-Erlebnis und Kundenservice darstellt. Schließlich erweitert die Marke ihre Präsenz gegebenenfalls offline durch eigene erlebnisorientierte Ladengeschäfte oder hochselektive Partnerschaften.
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Physische Stores stellen jedoch meist nur einen kleinen Teil des Gesamtgeschäfts dar und dienen als „Touchpoint”, der das Online-Erlebnis durch persönliche Beteiligung ergänzt. Da der Kaufservice hauptsächlich online erbracht wird, verzichten DNVB auf Zwischenvertriebskanäle und schneiden damit verbundene Kosten.
Je länger der Vertriebskanal, desto mehr Kosten können eingespart und desto günstiger kann das Endprodukt angeboten werden. Deshalb entstehen DNVB üblicherweise in Märkten, die durch lange Vertriebskanäle gekennzeichnet sind. Ein weiteres besonderes Merkmal des Marktes für digitale vertikale Native-Marken ist das praktische Fehlen von Eintrittsbarrieren. Dennoch müssen bestimmte Aspekte berücksichtigt werden, wie etwa die Notwendigkeit, die Produktion verschiedener Anbieter zusammenzuführen – insbesondere bei Mehrkomponentenprodukten, wie einige der im nächsten Abschnitt aufgeführten.
Aufgrund ihres relativ jungen Alters könnten digitale Native-Marken zudem Schwierigkeiten haben, den Markt zu skalieren: Denken Sie an einen sehr traditionellen Sektor wie den Schuhmarkt, der stark von stationären Händlern mit langjähriger Geschäftserfahrung dominiert wird. Denken Sie nur an Zalando, das deutsche Mode- und Technologieunternehmen, das ursprünglich zum Verkauf von Schuhen gegründet wurde und sich heute zu einer Multi-Service-Plattform entwickelt hat, die allein 2016 einen Umsatz von 2.547 Mio.
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Euro erzielte – ein Plus von 21,9 % gegenüber 2015. Um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und somit den Markt zu skalieren, sollte ein großartiges Team einer digitalen Native-Marke über starke Marketing- und Datenanalysefähigkeiten verfügen: Effiziente digitale Marketingkampagnen und umfangreiche Business-Intelligence-Recherchen sind für den Unternehmenserfolg entscheidend. Betrachten wir nun traditionelle Einzelhändler.
Warum starten sie kein ebenso profitables Geschäft wie DNVB? Die Antwort ist einfach: Würden sie dies tun, müssten sie mit Preisproblemen rechnen und würden letztlich ihre eigenen Verkäufe über traditionelle Vertriebskanäle kanibalisieren.
Nehmen wir beispielsweise den Gepäckmarkt und einen Giganten wie Samsonite, der vor mehr als 100 Jahren gegründet wurde. Samsonite bietet seinen Kunden zwar die Möglichkeit, online einzukaufen, doch die Preise sind nahezu identisch mit denen in physischen Geschäften, denn wären sie niedriger, würde niemand mehr in die Läden gehen. Außerdem könnten sie durch den vollständigen Ausbau eines Online-Kanals solide Beziehungen zu ihren stationären Händlern gefährden. Um den Umfang dieses Phänomens zu bewerten, hat Medium – die bekannte Online-Publishing-Plattform, die vom Twitter-Mitgründer Evan Williams entwickelt wurde – ein Kompendium von DNVB erstellt, in dem jede digitale Native-Marke mit einem Mindest-Jahresumsatz (Run-Rate) von 5 Mio.
US-Dollar erfasst wird. Darunter finden sich auch die U-Start Club Portfolio-Unternehmen Horizn Studios und ALOHA . Die Liste umfasst derzeit 86 Unternehmen aus verschiedenen geografischen Regionen, Sektoren und Größenordnungen.
Erfolgsgeschichten Wie das Kompendium zeigt, tritt das Phänomen der DNVB weltweit auf, doch einige Unternehmen sind erfolgreicher als andere und haben bereits erhebliche Umsätze erzielt. Hier ein Überblick über die bekanntesten Beispiele aus der Venture-Capital-Welt: Warby Parker : Gegründet von vier Kommilitonen der Wharton School (Neil Blumenthal, Dave Gilboa, Andrew Hunt, Jeffrey Raider), disruptiert Warby Parker die Brillenbranche, indem es erschwingliche Brillen für alle anbietet, die sie benötigen.
Wie bei den besten Geschäftsideen entstand das Projekt aus einer sorgfältigen Beobachtung der Realität, gepaart mit dem Willen zum Handeln. Im privaten Gesundheitssystem der USA sind medizinische Behandlungen oder Hilfsmittel oft extrem teuer und für viele Menschen unerschwinglich. Indem das Unternehmen vintage-inspirierte Brillen und Sonnenbrillen direkt an Verbraucher weltweit über seine Website und 10 stationäre Ladengeschäfte in den USA verkauft, kann es hochwertige Brillen für etwa 95 US-Dollar pro Paar anbieten und mit den wenigen großen Unternehmen konkurrieren, die den Markt stets kontrolliert und die Preise für Gestelle und Korrekturgläser künstlich hochgehalten haben.
Seit der Gründung im Jahr 2010 hat das Unternehmen in sechs Finanzierungsrunden von 24 Investoren insgesamt 371,36 Mio. US-Dollar eingeworben. Zu diesen gehören First Round , Tiger Global Management , General Catalyst Partner und T.
Rowe Price . Dollar Shave Club : Diese 2010 in Los Angeles gegründete Marke für Herrenpflegeprodukte sendet ihren 2 Millionen Abonnenten monatlich Rasierklingen, Feuchttücher, Rasierbutter und Haarstyling-Produkte.
Interessant an Dollar Shave Club ist, dass das Unternehmen einen Weg gefunden hat, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen und somit den Markt zu skalieren: Es bietet den ersten Abonnementmonat kostenlos an. Nicht schlecht, oder? Dies ist auch die Strategie großer Online-Dienstleister wie Netflix (Video-Streaming-Dienst) und Spotify (Musik-Streaming-Dienst), und die Zahlen sprechen für sich – es scheint zu funktionieren. Zudem können Kunden ihren monatlichen Rasierklingen-Plan jederzeit ändern und die Lieferfrequenz anpassen, da sie sich nicht in einem weiteren unnötigen Abonnementdienst gefangen fühlen möchten.
Das von Mark Levine und Michael Dubin mitgegründete Unternehmen hat in fünf Finanzierungsrunden von 22 Investoren (darunter TCV , Founders Circle Capital , Venrock und Kleiner Perkins Caufield & Byers ) insgesamt 163,5 Mio. US-Dollar eingeworben und wurde kürzlich von Unilever übernommen.
Casper: Der Online-Hersteller von „Bed-in-a-Box”-Matratzen, mitgegründet von Neil Parikh , Gabriel Flateman , Philip Krim , T. Luke Sherwin und Jeff Chapin , produziert die bestmögliche Matratze zu einem erschwinglichen Preis und liefert sie schnell, kostenlos und mit einer 100-tägigen Testphase. Casper verkauft nur einen einzigen Matratzentyp, genannt „The Casper Mattress”, da das Unternehmen lieber „alle Energie darauf verwendet, das ideale Bett zu bauen, anstatt Sie mit Dutzenden (oder Hunderten) von Modellen zu verwirren, die sich nach einer Weile alle gleich anfühlen”.
Dies ist wahrscheinlich einer der Gründe für diese Produktionsentscheidung. Der zweite Grund liegt natürlich darin, dass die Herstellung nur eines
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