La straordinaria crescita dei brand verticali nativi digitali
6 giugno 2017 Tweet Introduzione Come tutti sanno, il classico processo d’acquisto prevede diversi passaggi. Prendiamo, ad esempio, l’acquisto di un nuovo materasso.
Innanzitutto, bisogna decidere quale negozio scegliere: quello sotto casa? O forse quello nuovo aperto da appena tre settimane? Inoltre, serve tempo per uscire di casa, raggiungere il negozio, ritirare il materasso e tornare a casa. Quando finalmente trovi il negozio e il tempo giusto… dai un’occhiata al prezzo.
Chiaramente non puoi permettertelo. Quindi, probabilmente passerà parecchio tempo prima che tu possa acquistare il tuo nuovo, comodo e spazioso materasso. Questo era assolutamente vero prima dell’avvento delle aziende che hanno iniziato a vendere categorie specifiche di prodotti online, concentrando il proprio business sui canali digitali.
In altre parole, i brand verticali nativi digitali. Come ha dichiarato recentemente Andy Dunn, CEO di Bonobos (il rivenditore di abbigliamento con sede a New York City e 350 dipendenti), i brand verticali nativi digitali (d’ora in poi chiamati DNVB) sono “brand nati sul web e fruiti principalmente tramite internet, caratterizzati da un modello di business verticale che combina il margine del dettagliante con quello del marchio”. Negli ultimi anni, questi tipi di brand si sono espansi a livello globale in una varietà di categorie, come occhiali, rasoi, materassi e alimenti, solo per citarne alcune.
Caratteristiche del mercato I DNVB presentano solitamente quattro caratteristiche principali. Innanzitutto, come suggerisce la stessa definizione, un brand nativo digitale è nato online: pertanto interazioni, transazioni e storytelling rivolti ai consumatori avvengono esclusivamente via web e desktop.
Inoltre, il brand è totalmente verticale e fortemente focalizzato sull’esperienza del cliente, intesa come un pacchetto composto da tre elementi: prodotto fisico, esperienza web e servizio clienti. Infine, il brand può estendersi offline attraverso punti vendita fisici esperienziali di propria proprietà o partnership altamente selezionate. Tuttavia, i negozi fisici rappresentano generalmente solo una piccola parte del business totale e sono concepiti come “punti di contatto” che integrano l’esperienza online con un coinvolgimento diretto.
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Poiché il servizio di acquisto viene erogato principalmente online, i DNVB non considerano i canali di distribuzione intermedi ed eliminano i costi che questi comportano. Più lunga è la catena distributiva, maggiori sono i costi che possono essere tagliati e più economico risulta il prodotto finale.
Ecco perché i DNVB nascono solitamente in mercati caratterizzati da catene distributive lunghe. Un’altra peculiarità del mercato dei brand verticali nativi digitali è la pressoché totale assenza di barriere all’ingresso. Tuttavia, devono affrontare alcune sfide, come la necessità di aggregare la produzione fornita da diversi fornitori, specialmente nel caso di prodotti multi-componente come alcuni di quelli elencati nel prossimo paragrafo. Inoltre, data la loro relativa giovane età, i brand nativi digitali potrebbero incontrare difficoltà nello scalare il mercato: pensate a un settore molto tradizionale come quello delle calzature, fortemente popolato da rivenditori fisici con spesso una lunga esperienza consolidata.
Basti pensare a Zalando, azienda tedesca operante nei settori moda e tecnologia, nata originariamente per vendere scarpe e oggi trasformata in una piattaforma multi-servizio che solo nel 2016 ha registrato un fatturato di 2.547 milioni di euro, con un +21,9% rispetto al 2015. Per conquistare la fiducia dei clienti e quindi scalare il mercato, un team di successo di un brand nativo digitale deve possedere solide competenze di marketing e analisi dati: campagne di digital marketing efficienti e ricerche approfondite di business intelligence sono fondamentali per il successo aziendale.
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Ora, diamo un’occhiata ai rivenditori tradizionali. Perché non lanciano un business redditizio quanto quello dei DNVB? La risposta è semplice: se lo facessero, si troverebbero ad affrontare problemi di pricing e finirebbero per cannibalizzare le proprie vendite effettuate attraverso i canali di distribuzione tradizionali.
Prendiamo, ad esempio, il mercato dei bagagli e un colosso come Samsonite, nato oltre 100 anni fa. Samsonite offre ai clienti la possibilità di acquistare online, ma i prezzi sono quasi identici a quelli dei negozi fisici, perché se fossero inferiori nessuno si recherebbe più nei punti vendita.
Inoltre, per sviluppare pienamente un canale online, rischierebbero di compromettere relazioni solide con i propri rivenditori fisici. Per valutare la portata del fenomeno, Medium – la famosa piattaforma di publishing online fondata dal co-fondatore di Twitter Evan Williams – ha creato un compendio di DNVB in cui vengono raccolti tutti i brand nativi digitali con un run-rate minimo di 5 milioni di dollari. Tra questi figurano anche Horizn Studios e ALOHA , aziende presenti nel portafoglio di U-Start Club.
L’elenco conta attualmente 86 aziende provenienti da diverse aree geografiche, settori e dimensioni. Storie di successo Come dimostra il compendio, il fenomeno dei DNVB sta emergendo a livello globale, ma alcune aziende si distinguono più di altre e hanno già raggiunto ricavi significativi.
Ecco una panoramica degli esempi più famosi nel mondo del venture capital: Warby Parker : fondata da quattro compagni di corso alla Wharton (Neil Blumenthal, Dave Gilboa, Andrew Hunt, Jeffrey Raider), Warby Parker sta rivoluzionando il settore dell’ottica offrendo occhiali accessibili a chiunque ne abbia bisogno. Come le migliori idee imprenditoriali, il suo progetto nasce da un’attenta osservazione della realtà, unita alla volontà di agire. Nel sistema sanitario privato statunitense le cure mediche sono estremamente costose e spesso le persone non possono permettersi terapie o dispositivi medici.
Vendendo occhiali e occhiali da sole ispirati allo stile vintage direttamente ai consumatori di tutto il mondo attraverso il proprio sito web e 10 negozi fisici negli Stati Uniti, l’azienda riesce a offrire occhiali di alta qualità a circa 95 dollari al paio, competendo con le poche grandi aziende che hanno sempre controllato il mercato, mantenendo artificialmente elevati i prezzi per montature e lenti correttive. Lanciata nel 2010, l’azienda ha raccolto 371,36 milioni di dollari in 6 round di finanziamento da 24 investitori, tra cui First Round , Tiger Global Management , General Catalyst Partner e T.
Rowe Price . Dollar Shave Club : brand di Los Angeles specializzato in prodotti per la cura maschile, nato nel 2010, invia mensilmente lamette, salviette, burro da barba e prodotti per lo styling dei capelli ai suoi 2 milioni di abbonati. Un aspetto interessante di Dollar Shave Club è aver trovato un modo per conquistare la fiducia dei clienti e, di conseguenza, scalare il mercato: offrire il primo mese di abbonamento gratuitamente.
Non male, vero? È la stessa strategia adottata da grandi provider di servizi online come Netflix (servizio di streaming video) e Spotify (servizio di streaming musicale) e, come dimostrano i numeri, funziona. Inoltre, i clienti possono modificare in qualsiasi momento il piano mensile per le lamette e regolare la frequenza delle spedizioni, senza sentirsi intrappolati nell’ennesimo servizio in abbonamento che forse non è così necessario.
Co-fondata da Mark Levine e Michael Dubin, l’azienda ha raccolto 163,5 milioni di dollari in 5 round da 22 investitori (tra cui TCV , Founders Circle Capital , Venrock e Kleiner Perkins Caufield & Byers ) ed è stata recentemente acquisita da Unilever . Casper: produttore online di materassi confezionati in scatola, co-fondato da Neil Parikh , Gabriel Flateman , Philip Krim , T. Luke Sherwin e Jeff Chapin , Casper produce il miglior materasso possibile a un prezzo accessibile e lo consegna rapidamente, gratuitamente, con un periodo di prova di 100 giorni.
Casper vende un solo tipo di materasso, chiamato “The Casper Mattress”, perché preferisce “concentrare tutte le nostre energie nella creazione del letto ideale piuttosto che confondervi con decine (o centinaia) di modelli che dopo un po’ iniziano a sembrare tutti uguali”. Questa è probabilmente una delle ragioni dietro tale scelta produttiva.
La seconda ragione è, ovviamente, che produrre un solo
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