L'essor remarquable des marques verticales natives du numérique
6 juin 2017 Tweet Introduction Comme chacun le sait, le processus d’achat habituel implique plusieurs étapes. Prenons par exemple l’achat d’un nouveau matelas. Tout d’abord, il faut choisir la bonne boutique : celle du coin ?
Ou peut-être la nouvelle ouverte il y a tout juste trois semaines ? De plus, vous devez prendre le temps de sortir de chez vous, de vous rendre en magasin, de récupérer votre matelas et de rentrer. Une fois que vous avez enfin trouvé le bon magasin et dégagé du temps… jetez un œil au prix. Clairement, vous ne pouvez pas vous le permettre.
Ainsi, un temps considérable s’écoulera probablement avant que vous ne puissiez acheter votre nouveau matelas, confortable et spacieux. Cela était indéniablement vrai avant l’émergence d’entreprises qui ont commencé à vendre des catégories spécifiques de produits en ligne, en concentrant leur activité sur les canaux numériques. En d’autres termes, les marques verticales natives du numérique.
Comme l’a récemment déclaré Andy Dunn, PDG de Bonobos (le détaillant de vêtements basé à New York comptant 350 employés), les marques verticales natives du numérique (désormais appelées DNVB) sont des « marques nées sur Internet et principalement expérimentées via ce canal, qui adoptent un modèle économique vertical combinant la marge du détaillant et celle de la marque ». Ces dernières années, ce type de marques s’est développé dans le monde entier dans diverses catégories telles que les lunettes, les rasoirs, les matelas et l’alimentation, pour n’en citer que quelques-unes.
Caractéristiques du marché Les DNVB présentent généralement quatre caractéristiques principales. Tout d’abord, comme leur définition l’indique, une marque native du numérique est née en ligne ; ainsi, les interactions, les transactions et la narration de l’histoire de la marque aux consommateurs se font exclusivement via le web et le bureau.
De plus, la marque est totalement verticale et fortement axée sur l’expérience client, laquelle constitue un ensemble tripartite regroupant le produit physique, l’expérience web et le service client. Enfin, la marque peut éventuellement s’étendre hors ligne grâce à ses propres points de vente physiques expérientiels ou via des partenariats hautement sélectifs. Cependant, les magasins physiques ne représentent généralement qu’une petite partie de l’activité globale et sont conçus comme des « points de contact » intégrant l’expérience en ligne à une implication en personne. Étant donné que le service d’achat est principalement fourni en ligne, les DNVB éliminent les canaux de distribution intermédiaires et réduisent ainsi les coûts qu’ils impliquent habituellement.
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Plus la chaîne de distribution est longue, plus les coûts peuvent être réduits et moins le produit final est cher. C’est pourquoi les DNVB naissent généralement sur des marchés caractérisés par de longues chaînes de distribution.
Une autre particularité du marché des marques verticales natives du numérique est l’absence quasi totale de barrières à l’entrée. Toutefois, elles doivent gérer certaines contraintes, comme la nécessité d’agréger la production provenant de différents fournisseurs, notamment dans le cas de produits multi-composants comme certains de ceux listés dans le paragraphe suivant. De plus, en raison de leur relative jeunesse, les marques natives du numérique peuvent rencontrer des difficultés pour conquérir le marché : imaginez un secteur très traditionnel, comme celui de la chaussure, fortement dominé par des détaillants physiques disposant souvent d’une longue expérience commerciale.
Pensons simplement à Zalando, entreprise allemande de mode et de technologie, initialement créée pour vendre des chaussures, qui s’est aujourd’hui transformée en une plateforme multiservices ayant réalisé rien qu’en 2016 un chiffre d’affaires de 2 547 M€, soit +21,9 % par rapport à 2015. Pour gagner la confiance des clients et ainsi conquérir le marché, l’équipe d’une grande marque native du numérique doit posséder de solides compétences en marketing et en analyse de données : des campagnes de marketing digital efficaces et des recherches approfondies en business intelligence sont essentielles à la réussite de l’entreprise.
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Maintenant, observons les détaillants traditionnels. Pourquoi ne lancent-ils pas une activité aussi rentable que celle des DNVB ? La réponse est simple : s’ils le faisaient, ils rencontreraient des problèmes de tarification et finiraient par cannibaliser leurs propres ventes réalisées via les circuits de distribution traditionnels.
Prenons par exemple le marché des bagages et un géant comme Samsonite, fondé il y a plus de 100 ans. Samsonite offre à ses clients la possibilité d’acheter en ligne, mais les prix restent presque identiques à ceux des magasins physiques, car s’ils étaient inférieurs, personne ne se rendrait plus en boutique.
De plus, afin de développer pleinement un canal en ligne, ils risqueraient de compromettre des relations solides avec leurs détaillants physiques. Pour évaluer l’ampleur du phénomène, Medium – la célèbre plateforme de publication en ligne développée par Evan Williams, cofondateur de Twitter – a créé un répertoire de DNVB où chaque marque native du numérique affichant un rythme de revenus annuel minimal de 5 millions de dollars peut être répertoriée. Parmi celles-ci, figurent également Horizn Studios et ALOHA , deux entreprises du portefeuille d’U-Start Club.
La liste compte actuellement 86 sociétés issues de différentes zones géographiques, secteurs et tailles. Histoires de succès Comme le montre ce répertoire, le phénomène des DNVB se manifeste dans le monde entier, mais certaines entreprises se distinguent davantage et ont déjà atteint des revenus importants.
Voici un aperçu des exemples les plus célèbres dans l’univers du capital-risque : Warby Parker : fondée par quatre camarades de promotion de la Wharton School (Neil Blumenthal, Dave Gilboa, Andrew Hunt, Jeffrey Raider), Warby Parker bouleverse l’industrie de l’optique en proposant des lunettes abordables à tous ceux qui en ont besoin. Comme toute grande idée commerciale, son projet découle d’une observation attentive de la réalité, mêlée à la volonté d’agir. Aux États-Unis, le système de santé privé est extrêmement coûteux et bien souvent, les gens ne peuvent pas se permettre des thérapies médicales ou des dispositifs médicaux.
En vendant directement aux consommateurs du monde entier, via son site web et 10 magasins physiques répartis aux États-Unis, des lunettes et des lunettes de soleil d’inspiration vintage, l’entreprise propose des verres de haute qualité à environ 95 $ la paire et concurrence les quelques grandes entreprises qui ont toujours contrôlé le marché et maintenu artificiellement élevés les prix des montures et des verres correcteurs. Lancée en 2010, l’entreprise a levé 371,36 M$ en 6 tours de table auprès de 24 investisseurs.
Parmi eux figurent First Round , Tiger Global Management , General Catalyst Partner et T. Rowe Price . Dollar Shave Club : marque basée à Los Angeles spécialisée dans les produits de soin pour hommes, née en 2010, elle livre mensuellement lames de rasoir, lingettes, beurre à raser et produits coiffants à ses 2 millions d’abonnés.
Un aspect intéressant de Dollar Shave Club réside dans sa manière de conquérir la confiance des clients et donc de conquérir le marché : offrir le premier mois d’abonnement gratuitement. Pas mal, n’est-ce pas ?
C’est également la stratégie adoptée par d’immenses fournisseurs de services en ligne tels que Netflix (service de streaming vidéo) et Spotify (service de streaming musical) et, les chiffres parlent d’eux-mêmes, cela semble fonctionner. De plus, les clients peuvent modifier leur plan de rasoir mensuel à tout moment et ajuster la fréquence des livraisons, afin de ne pas se sentir prisonniers d’un énième service d’abonnement potentiellement superflu. Cofondée par Mark Levine et Michael Dubin, l’entreprise a levé 163,5 M$ en 5 tours de table auprès de 22 investisseurs (parmi lesquels TCV , Founders Circle Capital , Venrock et Kleiner Perkins Caufield & Byers ) et a récemment été rachetée par Unilever .
Casper : fabricant en ligne de matelas livrés dans une boîte, cofondé par Neil Parikh , Gabriel Flateman , Philip Krim , T. Luke Sherwin et Jeff Chapin , Casper produit le meilleur matelas possible à un prix abordable et le livre rapidement, gratuitement, avec une période d’essai de 100 jours.
Casper ne vend qu’un seul type de matelas, surnommé « The Casper Mattress », car l’entreprise préfère « concentrer toute notre énergie sur la conception du lit idéal plutôt que de vous embrouiller avec des dizaines (voire des centaines) de modèles qui finissent tous par se ressembler après un certain temps ». C’est probablement l’une des raisons de ce choix de production. La seconde raison est évidemment que produire uniquement
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