El increíble crecimiento de las marcas verticales nativas digitales
El asombroso crecimiento de las marcas verticales nativas digitales El asombroso crecimiento de las marcas verticales nativas digitales 6 de junio de 2017 Tweet Introducción Como todos sabemos, el proceso de compra habitual implica varios pasos. Tomemos, por ejemplo, la adquisición de un colchón nuevo.
Lo primero es decidir la tienda adecuada: ¿la de la esquina? ¿O quizás la que abrió hace apenas tres semanas? Además, necesitas tiempo para salir de casa, llegar a la tienda, recoger el colchón y volver. Cuando finalmente encuentras la tienda y tienes tiempo… miras el precio. Claramente, no puedes permitírtelo.
Así que, probablemente, pasará considerable tiempo antes de que puedas comprar tu nuevo colchón, cómodo y espacioso. Esto era absolutamente cierto antes del surgimiento de empresas que comenzaron a vender categorías específicas de productos en línea, centrando su negocio exclusivamente en canales digitales. En otras palabras: las marcas verticales nativas digitales (DNVB, por sus siglas en inglés).
Como afirmó recientemente Andy Dunn, CEO de Bonobos (minorista de ropa con sede en Nueva York y 350 empleados), las marcas verticales nativas digitales (de ahora en adelante, DNVB) son “marcas nacidas en internet y experimentadas principalmente a través de él, que cuentan con un modelo de negocio vertical que combina el margen del minorista y el de la marca”. En los últimos años, este tipo de marcas ha experimentado una expansión global en diversas categorías, como gafas, maquinillas de afeitar, colchones y alimentación, por citar solo algunas.
Características del mercado Las DNVB suelen presentar cuatro rasgos distintivos. En primer lugar, como indica su propia definición, una marca nativa digital nació en línea; por tanto, las interacciones, transacciones y narrativa dirigida al consumidor se realizan exclusivamente a través de web y escritorio.
Además, la marca es totalmente vertical y está firmemente centrada en la experiencia del cliente, entendida como un conjunto trifásico compuesto por producto físico, experiencia web y servicio al cliente. Finalmente, la marca puede extenderse al mundo offline mediante sus propias tiendas físicas experienciales o mediante alianzas altamente selectivas. No obstante, las tiendas físicas suelen representar únicamente una pequeña parte del negocio total y funcionan como un “punto de contacto” que integra la experiencia online con una interacción presencial.
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Dado que el servicio de compra se presta principalmente en línea, las DNVB eliminan los canales de distribución intermedios y recortan los costes que estos suelen implicar. Cuanto más largo sea el canal de distribución, mayores serán los costes que puedan eliminarse y más económico resultará el producto final.
Por eso las DNVB suelen surgir en mercados caracterizados por cadenas de distribución extensas. Otra particularidad del mercado de las marcas verticales nativas digitales es la prácticamente nula existencia de barreras de entrada. Sin embargo, deben atender ciertos aspectos, como la necesidad de agregar producción procedente de distintos proveedores, especialmente en el caso de productos multicomponte como algunos de los mencionados en el siguiente apartado. Además, debido a su relativa juventud, las marcas nativas digitales pueden encontrar dificultades para escalar en el mercado: pensemos en un sector muy tradicional, como el del calzado, saturado de minoristas físicos con larga trayectoria empresarial.
Basta recordar Zalando, empresa alemana de moda y tecnología, creada originalmente para vender zapatos y transformada hoy en una plataforma multiservicio que solo en 2016 alcanzó unos ingresos de 2.547M de euros, un +21,9% respecto a 2015. Para generar confianza en la marca y lograr así escalar el mercado, el equipo de una gran marca nativa digital debe contar con sólidas competencias en marketing y análisis de datos: campañas de marketing digital eficientes e investigaciones robustas de inteligencia de negocios son fundamentales para el éxito de la compañía.
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Ahora bien, echemos un vistazo a los minoristas tradicionales. ¿Por qué no lanzan un negocio tan rentable como el de las DNVB? La respuesta es sencilla: si lo hicieran, se enfrentarían a problemas de precios y terminarían canibalizando sus propias ventas realizadas a través de los canales de distribución tradicionales. Tomemos, por ejemplo, el mercado del equipaje y un gigante como Samsonite, fundado hace más de 100 años.
Samsonite ofrece a sus clientes la posibilidad de comprar en línea, pero los precios son casi idénticos a los de las tiendas físicas; si fueran más bajos, nadie volvería a acudir a las tiendas. Además, para desarrollar plenamente un canal online, podrían poner en riesgo relaciones consolidadas con sus minoristas físicos.
Para evaluar el alcance del fenómeno, Medium —la famosa plataforma de publicación online creada por Evan Williams, cofundador de Twitter— ha elaborado un compendio de DNVB en el que se incluyen todas las marcas nativas digitales que alcanzan un ritmo de ingresos anual mínimo de 5 millones de dólares. Entre ellas figuran Horizn Studios y ALOHA, empresas de la cartera de U-Start Club. La lista cuenta actualmente con 86 compañías de distintas geografías, sectores y tamaños. Historias de éxito Como muestra el compendio, el fenómeno de las DNVB se manifiesta a nivel mundial, aunque algunas empresas destacan sobre las demás y ya han alcanzado ingresos significativos.
A continuación, presentamos un resumen de los ejemplos más conocidos en el ecosistema de capital riesgo: Warby Parker : fundada por cuatro compañeros de clase de Wharton (Neil Blumenthal, Dave Gilboa, Andrew Hunt y Jeffrey Raider), Warby Parker está revolucionando la industria de la óptica ofreciendo gafas asequibles a quien las necesite. Como ocurre con las mejores ideas de negocio, su proyecto surge de una observación cuidadosa de la realidad, combinada con la voluntad de actuar.
En el sistema sanitario privado de EE. UU., la atención médica resulta extremadamente costosa y muchas personas no pueden permitirse terapias o dispositivos médicos. Al vender gafas y gafas de sol de inspiración vintage directamente a los consumidores de todo el mundo a través de su sitio web y de 10 tiendas físicas repartidas por Estados Unidos, la compañía puede ofrecer gafas de alta calidad por alrededor de 95 dólares el par y competir con las pocas grandes empresas que siempre han controlado el mercado y mantenido artificialmente elevados los precios de monturas y lentes graduadas.
Lanzada en 2010, la empresa ha recaudado 371,36 millones de dólares en 6 rondas procedentes de 24 inversores, entre ellos First Round , Tiger Global Management , General Catalyst Partner y T. Rowe Price . Dollar Shave Club : marca de productos de aseo masculino con sede en Los Ángeles, nacida en 2010, envía mensualmente cuchillas de afeitar, toallitas, mantequilla de afeitado y productos de peinado a sus 2 millones de suscriptores.
Un aspecto interesante de Dollar Shave Club es que encontró la fórmula para ganar la confianza del cliente y, por tanto, escalar el mercado: ofrecer el primer mes de suscripción gratis. Nada mal, ¿verdad? Es también la estrategia empleada por grandes proveedores de servicios online como Netflix (servicio de streaming de vídeo) y Spotify (servicio de streaming de música) y, como demuestran los números, funciona.
Además, los clientes pueden cambiar su plan mensual de cuchillas en cualquier momento y ajustar la frecuencia de envío, sin sentirse atrapados en enésimos servicios de suscripción que quizás no sean tan necesarios. Cofundada por Mark Levine y Michael Dubin, la empresa ha recaudado 163,5 millones de dólares en 5 rondas procedentes de 22 inversores (entre ellos TCV , Founders Circle Capital , Venrock y Kleiner Perkins Caufield & Byers ) y recientemente fue adquirida por Unilever .
Casper: fabricante online de colchones empaquetados en caja, cofundado por Neil Parikh , Gabriel Flateman , Philip Krim , T. Luke Sherwin y Jeff Chapin , Casper produce el mejor colchón posible a un precio asequible y lo entrega rápidamente, gratis, con un periodo de prueba de 100 días. Casper vende únicamente un tipo de colchón, bautizado como “The Casper Mattress”, porque prefiere “concentrar toda nuestra energía en crear la cama ideal en lugar de confundirte con decenas (o cientos) de modelos que, al cabo de un tiempo, empiezan a parecerse todos”.
Esta es probablemente una de las razones detrás de esta decisión productiva. La segunda razón es, obviamente, que producir solo
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