O crescimento incrível das marcas verticais nativas digitais

Em primeiro lugar, é preciso decidir qual é a loja certa: será a da esquina? Ou talvez a nova que abriu há apenas três semanas? Além disso, é necessário tempo para sair de casa, deslocar-se até à loja, levar o colchão e regressar. Quando finalmente encontra a loja e tem tempo… olhe para o preço. Claramente, não o pode pagar. Assim, provavelmente passará um tempo considerável antes de conseguir comprar o seu novo colchão, confortável e espaçoso.

Isso era definitivamente verdade antes do surgimento de empresas que começaram a vender categorias específicas de produtos online, focando os seus negócios exclusivamente em canais digitais. Por outras palavras, as marcas verticais nativas digitais.

Como afirmou recentemente Andy Dunn, CEO da Bonobos (a retalhista de vestuário com 350 colaboradores sediada em Nova Iorque), as marcas verticais nativas digitais (de agora em diante, designadas por DNVB) são “marcas nascidas na internet e experienciadas principalmente através dela, que apresentam um modelo de negócio verticalmente integrado, combinando a margem do retalhista com a da marca”.

Nos últimos anos, este tipo de marcas tem vindo a expandir-se globalmente em diversas categorias, como óculos, lâminas de barbear, colchões e alimentos, apenas para nomear algumas.

Características do mercado

As DNVB apresentam geralmente quatro características distintas. Em primeiro lugar, como a própria definição indica, uma marca nativa digital nasceu online; portanto, as interações, transações e narrativas dirigidas aos consumidores são proporcionadas exclusivamente via web e desktop.

Além disso, a marca é totalmente vertical e fortemente focada na experiência do cliente, que consiste num conjunto de três elementos: produto físico, experiência web e serviço de apoio ao cliente. Finalmente, a marca pode eventualmente expandir-se para o offline através das suas próprias lojas físicas experienciais ou de parcerias altamente seletivas. No entanto, as lojas físicas representam normalmente apenas uma pequena parte do negócio total e funcionam como um “ponto de contacto” que integra a experiência online com um envolvimento presencial.

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Uma vez que o serviço de compra é prestado principalmente online, as DNVB não consideram canais de distribuição intermediários e eliminam os custos que estes normalmente implicam. Quanto mais longo for o canal de distribuição, maiores serão os custos que podem ser cortados e mais barato será o produto final. É por isso que as DNVB surgem geralmente em mercados caracterizados por longos canais de distribuição.

Outra característica particular do mercado das marcas verticais nativas digitais é a praticamente inexistência de barreiras à entrada. No entanto, têm de lidar com certas questões, como, por exemplo, a necessidade de agregar produção de diferentes fornecedores, especialmente no caso de produtos com múltiplos componentes, como alguns dos listados no parágrafo seguinte.

Além disso, devido à sua relativa juventude, as marcas nativas digitais podem enfrentar dificuldades em escalar o mercado: pense num setor muito tradicional, como o do calçado, fortemente dominado por retalhistas físicos que usualmente possuem longa experiência de negócio. Basta pensar na Zalando, empresa alemã de moda e tecnologia, originalmente criada para vender sapatos, que hoje se transformou numa plataforma multi-serviços e que apenas em 2016 registou 2.547M de euros, +21,9% em relação a 2015.

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Para conquistar a confiança dos clientes e, assim, escalar o mercado, uma equipa de uma grande marca nativa digital deve possuir fortes competências em marketing e análise de dados: campanhas de marketing digital eficientes e investigações consideráveis de business intelligence são fundamentais para o sucesso da empresa.

Agora, observe os retalhistas tradicionais. Porque é que não estão a lançar negócios tão rentáveis como as DNVB? A resposta é simples: se o fizessem, enfrentariam problemas de preços e acabariam por canibalizar as suas próprias vendas realizadas através dos canais de distribuição tradicionais.

Tomemos, por exemplo, o mercado de bagagem e um gigante como a Samsonite, fundada há mais de 100 anos. A Samsonite oferece aos seus clientes a possibilidade de comprar online, mas os preços são quase iguais aos das lojas físicas, porque, se fossem mais baixos, ninguém voltaria às lojas. Além disso, para desenvolver plenamente um canal online, poderiam colocar em risco relações sólidas com os seus retalhistas físicos.

Para avaliar a dimensão deste fenómeno, a Medium – famosa plataforma de publicação online desenvolvida pelo cofundador do Twitter, Evan Williams – criou um compêndio de DNVB onde podem ser recolhidas todas as marcas nativas digitais que observam uma taxa anual mínima de 5M de dólares. Entre estas, encontram-se também a Horizn Studios e a ALOHA, empresas do portfólio do U-Start Club. A lista conta atualmente com 86 empresas de diferentes geografias, setores e dimensões.

Histórias de sucesso

Como demonstra o compêndio, o fenómeno das DNVB está a manifestar-se em todo o mundo, mas algumas empresas destacam-se mais do que outras e já atingiram receitas significativas. Eis uma visão geral dos exemplos mais famosos no mundo do capital de risco:

Warby Parker: fundada por quatro colegas de turma da Wharton (Neil Blumenthal, Dave Gilboa, Andrew Hunt, Jeffrey Raider), a Warby Parker está a revolucionar a indústria da ótica, oferecendo óculos acessíveis a todos quantos deles necessitam. Tal como as melhores ideias de negócio, o seu projeto nasce de uma observação cuidadosa da realidade, combinada com a vontade de agir. Nos EUA, o sistema de saúde privado é extremamente caro e, frequentemente, as pessoas não conseguem suportar terapias médicas ou dispositivos. Ao vender óculos e óculos de sol inspirados no estilo vintage diretamente aos consumidores em todo o mundo, através do seu website e de 10 lojas físicas nos EUA, a empresa consegue oferecer óculos de alta qualidade por cerca de 95 dólares o par, competindo com as poucas grandes empresas que sempre controlaram o mercado e mantiveram artificialmente elevados os preços das armações e lentes com receita médica. Lançada em 2010, a empresa angariou 371,36M de dólares em 6 rondas de financiamento provenientes de 24 investidores. Entre estes incluem-se a First Round, Tiger Global Management, General Catalyst Partner e T. Rowe Price.

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Dollar Shave Club: marca de Los Angeles de produtos de higiene masculina, nascida em 2010, envia mensalmente lâminas de barbear, toalhetes, manteiga de barbear e produtos de estilização capilar aos seus 2 milhões de subscritores. Um aspeto interessante sobre a Dollar Shave Club é que encontrou uma forma de conquistar a confiança do cliente e, assim, escalar o mercado: oferecendo o primeiro mês de subscrição gratuitamente. Nada mau, certo? Esta é também a estratégia de enormes prestadores de serviços online como a Netflix (serviço de streaming de vídeo) e o Spotify (serviço de streaming de música) e, como os números demonstram, parece funcionar. Além disso, os clientes podem alterar o plano mensal de lâminas a qualquer momento e ajustar a frequência de envio, pois não se sentem presos num serviço de subscrição desnecessário. Cofundada por Mark Levine e Michael Dubin, a empresa angariou 163,5M de dólares em 5 rondas de financiamento provenientes de 22 investidores (entre os quais TCV, Founders Circle Capital, Venrock e Kleiner Perkins Caufield & Byers) e foi recentemente adquirida pela Unilever.

Casper: fabricante online de colchões compactados em caixa, cofundada por Neil Parikh, Gabriel Flateman, Philip Krim, T. Luke Sherwin e Jeff Chapin, a Casper produz o melhor colchão possível a um preço acessível e entrega-o rapidamente, gratuitamente, com um período de teste de 100 dias. A Casper vende apenas um tipo de colchão, denominado “The Casper Mattress”, porque prefere “concentrar toda a nossa energia na construção da cama ideal, em vez de confundir o cliente com dezenas (ou centenas) de modelos que, após algum tempo, começam a parecer todos iguais”. Essa é provavelmente uma das razões para esta escolha de produção. A segunda razão é, obviamente, que produzir apenas

P.S. A few readers have asked which private markets we actually reach for — it's Moonfare; take a look here if you want the current details.